?近期，中國各酒店集團陸續(xù)披露2023年財報。從各家2023年的業(yè)績表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，錦江、首旅、華住并稱三巨頭的格局已經(jīng)不復存在，首旅明顯掉隊，錦江在酒店數(shù)量上仍有領先，但在運營效益、RevPAR、客房入住率等方面已經(jīng)難掩頹勢。華住在三巨頭中一家獨大。亞朵作為后起之秀，2023年呈現(xiàn)爆發(fā)之勢。鉑濤風尚周風格

一定程度上，2023年的業(yè)績表明，各酒店集團十年來圍繞中端酒店市場的爭奪戰(zhàn)，已經(jīng)分出勝負。華住、亞朵勝出，錦江、首旅落敗。

本期，知酷文旅將分析四家酒店集團的2023年財報，并解答為何中端酒店的戰(zhàn)爭中，華住、亞朵勝出，錦江、首旅落敗。

四大酒店集團業(yè)績對比

先看四大酒店集團的營收、利潤對比。

2023年，華住、錦江、首旅和亞朵的營收分別為218.8億元、146.5億元、77.9億元、46.7億元，華住明顯領先，在營收增速上，華住和亞朵也更快。在凈利潤方面，華住40.8億元的凈利潤比錦江、首旅、亞朵的總和還多。而亞朵以46.7億元的營收，創(chuàng)造了7.4億元的凈利潤，和首旅相當。按凈利潤率計算，亞朵和華住是同一層次，亞朵所欠缺的只是發(fā)展時間。

再看四家的酒店數(shù)量，其運營效益的差距更加明顯。截止2023年底，四家集團旗下酒店數(shù)量分別為，錦江12448家，華住9394家，首旅6263家，亞朵1210家。

華住的酒店數(shù)量僅為錦江的75.5%，營收卻是錦江的150%。亞朵酒店數(shù)量僅為首旅的五分之一，營收卻達到首旅的60%，利潤更是和首旅相當。

在新增酒店數(shù)量方面。首旅新增酒店數(shù)量看似和華住、錦江差別不大，但其是以“輕管理酒店”為新增酒店數(shù)量“注水”，輕管理酒店來的快，去的也快。2023年首旅凈增酒店數(shù)量僅280家，和亞朵處于同一水平，但亞朵增加的都是中高端門店，并且亞朵新增和凈增數(shù)量基本一致，這表明了亞朵的加盟商關店退出的數(shù)量很少。

                                   亞朵酒店

華住和錦江在新增和凈增酒店數(shù)量方面十分接近。需要指出的是，新增和凈增之間的差距不完全是加盟商關店撤店，相當一部分是加盟商選擇了同一集團旗下更好的品牌。

在酒店數(shù)量、新增數(shù)量上，錦江還能和華住旗鼓相當，但如果細究旗下酒店的運營效益，錦江的頹勢就立刻顯現(xiàn)。

華住、亞朵2023年入住率分別為81.1%和77.8%，明顯高于錦江、首旅一截。平均每日房價和RevPAR，亞朵和華住也明顯高于錦江、首旅。尤其是競爭的重點中端酒店方面，華住和亞朵的中端酒店RevPAR都在300元以上，而錦江中端酒店的RevPAR還不到200元。

對比中端酒店各主力品牌的數(shù)量。如家中端酒店主力品牌是如家商旅和如家精選，截止2023年底酒店數(shù)量分別為770家、371家。錦江中端酒店主力品牌是維也納酒店和麗楓酒店，分別為1426家、1199家，華住中端主力品牌全季酒店已經(jīng)達到2116家，有約1000家待開業(yè)全季酒店，桔子和桔子水晶合計酒店數(shù)量也接近1000家。亞朵酒店旗下除了上海徐家匯A.T. House外，其他全為亞朵系列的中高端酒店，數(shù)量1209家，約有617家亞朵系列待開業(yè)。

在中端主力品牌的比拼上，華住的全季是唯一一家門店數(shù)量破2000家的品牌。亞朵做為單一品牌，門店數(shù)量也超過首旅的中端主力品牌，接近錦江的中端主力品牌。

事實上，在中端酒店的競爭上，錦江和首旅已經(jīng)掉隊了，其實際差距比財報數(shù)字反應出來的更大。錦江和首旅一方面在經(jīng)濟型酒店上還有巨大的存量，另一方面這兩者做為老牌國企酒店集團，旗下積累了很多自持的四星、五星級老牌酒店，這兩項支撐了錦江和首旅的營收，使其不至于和華住拉開太大差距。

7天酒店創(chuàng)始人鄭南雁曾說過，一家中端酒店的利潤，是一家經(jīng)濟型酒店的10倍。因此，中端酒店戰(zhàn)場失利的錦江和首旅，在凈利潤被華住遠遠甩開，甚至被僅有1210家酒店的亞朵追平。

這些差距，已經(jīng)反應在四家酒店的市值上。截止2024年4月1日，華住市值899億元，是錦江的3倍，是首旅5.4倍。而亞朵的市值也已經(jīng)超過了首旅酒店，成為中國酒店領域排名第三的上市公司。資本市場是嗅覺最敏銳的，資本市場也最看重預期，投資者以真金白銀交易出來的市值，是企業(yè)綜合實力的最佳評估依據(jù)。

什么是中端酒店爭奪戰(zhàn)的勝負手？

持續(xù)了十年的中端酒店戰(zhàn)爭，為何華住和亞朵勝利，錦江和首旅落??？

錦江和首旅踏入中端酒店賽道的時間一點都不晚，甚至早于華住和亞朵。早在2008年，首旅（如家）就推出了首個中端酒店品牌和頤酒店，這時候的華?。h庭）才剛剛開出第100家經(jīng)濟型酒店，亞朵要在5之后才正式成立。2013年，首旅（如家）又推出首旅京倫、首旅建國等中高端品牌，2015年收購如家酒店后，又推出如家商旅、如家精選等中高端酒店。錦江在2013年推出中高端品牌錦江都城，后續(xù)收購中端商務酒店品牌維也納，此后收購鉑濤酒店、法國盧浮酒店等，一舉囊括多個中高端品牌。

錦江和首旅對中端酒店也極為重視，入局也很早，并在前期依托雄厚的財力，形成了極為快速的擴張。

一個酒店品牌的成長，是千千萬個消費者用“鈔票”投出來的。短時間內(nèi)，消費者的消費選擇會被媒體宣傳、廣告營銷、網(wǎng)絡水軍、渠道推薦等因素所左右。然而長期下來，影響消費者復購的一定是酒店的產(chǎn)品力，消費者的感覺如何，消費者是否愿意復購。

這里的產(chǎn)品力，不是指住宿品質(zhì)、環(huán)境衛(wèi)生、裝修檔次、服務能力、管理水平這些。這些方面，錦江和首旅有能力極強的團隊，同樣10多萬元一間開發(fā)出來的客房，不會比華住和亞朵差，甚至要略優(yōu)于后兩者。這里的產(chǎn)品力，是一種微妙的心理體驗和消費者認可的附加價值。

簡言之，華住和亞朵對中端酒店的產(chǎn)品認知和開發(fā)思維，與錦江和首旅是不一樣的，這使得各家酒店集團呈現(xiàn)給消費者的產(chǎn)品體驗和附加值很不一樣。

中端酒店做為一種2013年前后才逐漸熱起來的產(chǎn)品，是一種新生事物。中端酒店既要和經(jīng)濟型酒店在體驗上拉開檔次，價格上又不能貴太多。中端酒店的消費者愿意多花100元住比經(jīng)濟型酒店感受更好的客房。但中端酒店200-300元的房價，又不支持酒店真正做一些高檔設施的投入，比如高品質(zhì)餐廳、大面積的公區(qū)、豪華的大堂和門頭、游泳池、健身房、會議廳等。所以，中端酒店在基礎形態(tài)上，和經(jīng)濟型酒店沒有本質(zhì)的不同。那么，有限的投資應該升級什么地方，才能讓消費者覺得和經(jīng)濟型酒店拉開檔次，認為物有所值？

這是中端酒店的核心問題。每家酒店集團都圍繞這一問題，給出了不同的答案。

中端酒店之戰(zhàn)，首旅為何最先掉隊？

首旅的中端酒店品牌有如家商旅、如家精選和和頤酒店。和頤酒店是最早推出的中端酒店品牌，2008年就在上海開了第一家門店，但最初的定位太高端，早年間客單價600-900元，功能和服務對標標準的四星級酒店。這確實是字面意義上的“中端”，價格還是品質(zhì)都介于經(jīng)濟型和高端酒店之間，但這個定位導致其很難連鎖化擴張，既沒有足夠的符合要求的物業(yè)，也沒有足夠多的客戶群體。后續(xù)和頤酒店產(chǎn)品形態(tài)幾經(jīng)調(diào)整，一直沒有形成特別清晰的產(chǎn)品定位和模型，導致16年來，只開發(fā)了151家酒店。

消費者要的不是六百元以上的中端酒店，而是只比經(jīng)濟型酒店貴一點的。后來，首旅推出的如家商旅和如家精選吸取了這一教訓，只比如家經(jīng)濟型品牌貴一點點，提供了更寬敞一點的大堂，更漂亮的門頭，面積大一點的客房，檔次更高一點的家具，也針對細分人群的需求進行了優(yōu)化，比如如家商旅提供了小型會議室、自助洗衣等服務。

應該說，如家商旅和如家精選是比較務實的思路。市場消費升級了，那產(chǎn)品價格就貴一點，品質(zhì)好一點，各方面都比經(jīng)濟型優(yōu)化一點，一分價錢一分貨，讓消費者感覺到實打?qū)嵉男詢r比。

但是，后來的市場實際情況證明，這套只強調(diào)性價比的產(chǎn)品思路不行。中端酒店的消費者整體上排斥“經(jīng)濟型酒店”這個標簽。所以，中端酒店必須要有新意，在感受上和經(jīng)濟型酒店拉開差距。

如家商旅和如家精選升級了酒店的品質(zhì)、設施和服務，但在酒店的設計感、裝修風格和品牌形象方面，重視程度不夠，酒店設計依然主打沉穩(wěn)、務實，沒有脫離經(jīng)濟型酒店的設計語言。風格上強調(diào)“英倫風”，試圖給人一種厚重的尊貴感。然而這種老派風格給消費者的感覺是不新穎。在品牌形象上，如家商旅和如家精選沿用了“如家”的名字，這讓兩個中端品牌一出生就帶著“經(jīng)濟型酒店”的烙印。

中端酒店消費者要的是去“經(jīng)濟型酒店”標簽，如家商旅和如家精選做的卻是加強版的經(jīng)濟型酒店。這導致了這兩個品牌并不受消費者歡迎，截止2023年底，兩個品牌酒店數(shù)量加一起也才突破1000家。而首旅的中端酒店加高端酒店一共才1721家。

                                      首旅旗下如家精選酒店

客觀來說，如家商旅和如家精選的品質(zhì)并不差，甚至是各中端酒店中性價比最好的酒店，中端酒店該有的設施和服務都很完備，裝潢設計風格也十分“正統(tǒng)”。但奈何一代人有一代人的審美，新一代的消費者最不喜歡的就是上一代流行的審美風格。首旅中端酒店缺乏個性，沒有“記憶點”，不懂利用“設計美學”撬動酒店的附加價值。因此首旅酒店是酒店三巨頭中第一個掉隊的，如今市值被亞朵超越，淪為第四。

反觀其他幾家酒店集團的中端品牌，從誕生起就講“品牌故事”，和經(jīng)濟型酒店劃清界限。例如，亞朵講的品牌故事，亞朵的名字來源于創(chuàng)始人在旅行中經(jīng)過云南亞朵村，被當?shù)氐淖匀?、清新、淳樸所觸動。亞朵創(chuàng)始人甚至認為自己的名字“王海軍”太接地氣，和亞朵的人文氣質(zhì)不匹配，因此取了個花名“耶律胤”。

在設計美學上，亞朵更是追求原真和淳樸感，氛圍略顯冷清晦暗，這和正統(tǒng)酒店那種明亮堂皇的感覺完全不一樣。但這種“無印良品風格”的東方設計美學，卻是當下新一代消費者所推崇的。

華住的全季酒店，一開始是叫漢庭全季酒店，但很快季琦將前面的“漢庭”二字去掉，并大力強調(diào)全季的人文酒店屬性，為此制作了人文訪談節(jié)目“全季人文大賞”，邀請眾多詩人、藝術家、戲劇家探討東方美學。

                                                華住旗下全季酒店

華住收購的桔子酒店，更是主打設計師精品酒店。被華住收購前，桔子酒店創(chuàng)始人吳海花了十年時間，只做了100家酒店，平均一年只開10家店，每一家酒店都精雕細琢，用心設計，在中端酒店的目標客群中享有聲譽。

全季酒店和桔子酒店在設計上也各自有鮮明的風格，全季的東方人文、禪意氛圍、簡約美學，桔子的橙黃時尚、活力張揚、拼接撞色，都是完全不同于傳統(tǒng)正派酒店的設計風格，個性元素和記憶點十足。

中端酒店，雖然還是有限服務酒店的底子，但必須做足氣勢、抬高身價，在品牌故事、美學理念有所張揚，這樣才能和經(jīng)濟型酒店拉開差距，才能在消費者心中留下印象，創(chuàng)造消費的附加體驗。

錦江的“多品牌賽馬機制”

錦江的中端酒店產(chǎn)品思路，避免了首旅酒店的錯誤。錦江收購的維也納酒店，自誕生以來就是中端商務酒店的定位，不存在“經(jīng)濟型酒店基因”，如今維也納酒店也是錦江旗下發(fā)展最好的中端酒店品牌。麗楓、喆啡、希岸等鉑濤酒店體系的中端酒店品牌，也都強調(diào)自己是設計師酒店，是生活方式酒店。錦江合作的希爾頓歡朋酒店，更是“出師名門”，自帶希爾頓品牌高貴的氣質(zhì)。

應該說，錦江很有機會贏得中端酒店爭奪戰(zhàn)。事實上，錦江確實在這一競爭領域長期領先，直到目前，其中端酒店總門店數(shù)量也是超過華住的，只是入住率、平均房價和RevPAR上大大不如。

錦江在中端酒店競爭中落后的原因，自身有失誤是一方面，但更主要的是競爭對手華住和亞朵太強。

首先在整體戰(zhàn)略上，面對中端酒店這一趨勢未明的產(chǎn)品品類，錦江采取了“多品牌賽馬”的思路。老錦江系、維也納系、鉑濤系、盧浮系等各自為戰(zhàn)，各自擁有多個中端酒店品牌，各體系、各品牌之間獨立運作、互相競爭，各自去探索、試錯，尋找中端酒店的產(chǎn)品方法論。

例如，錦江旗下的鉑濤酒店集團，曾經(jīng)的品牌數(shù)量多達數(shù)十個，內(nèi)部對品牌數(shù)量不設限，自由競爭，哪個品牌沖出來就給哪個品牌傾斜資源。如今，錦江的幾個發(fā)展較好的中端品牌，麗楓、喆啡、希岸等就是這種方式跑出來的。

                                              錦江旗下麗楓酒店

然而，這種模式如果遇到外部強大的競爭對手就不行了，錦江各個公司、各個品牌在內(nèi)部競爭、消耗資源，而競爭對手卻集中資源、統(tǒng)一調(diào)動、跑馬圈地，